论集约经营下的“万里模式”

文章作者：董事长陈立友 发布时间：2009-01-14

从1978年到1988年，原许昌市运输公司的运输车辆由104台增加到292台，却累计亏损1200多万元，资不抵债，濒临倒闭。1996年11月，企业以积极主动的姿态，顺利完成了股份制改造，注册成立了许昌万里运输（集团）有限公司（简称“万里”），通过创新体制机制、培育运输主业、注重科技投入和延伸产业链条等一系列的集约化经营措施，最终成为了道路货运、客运一级企业。2007年，公司拥有和服务各类运输车辆15000台，所属经营单位300个，上缴税费2.25亿元。其中，货运车辆12000台，上缴税费8000万元。2008年元至10月份，上缴国家税费2亿元，较去年同期增长了21.37%。
自改革开放以来，万里一步一步地向着更完美的方向进行蜕变，从巨额亏损到交通部重点联系道路运输企业、全国道路运输百强企业，走出了一条市场经济条件下集约发展道路运输的新路子。

一、专业化分工

       进入市场经济初期，搬运装卸在公司占据着支柱地位，而机械化运输经营处在从属产业的地位，传统的管理体制、运行机制、管理模式、经营方式等不能适应市场变化的需要，一度陷入十分困难的境地。
       企业改制以后，为适应市场需求的变化，公司果断调整经营结构，把道路运输作为公司的主业，确立了“以运为主，多种经营，一体化发展，运、工、商、贸互补共进”经营思路，重点向农村乡镇发展货运车辆，大力发展汽车消费信贷业务、汽车租赁和汽车融资租赁业务，扩大分公司规模，道路货运经营逐步成长为公司的第一主业。同时把社会职能性的项目租售或出让，量力而行，尽力而为，沿着道路运输的上游或下游的领域进行延伸和扩张。
       从2000年开始，万里依托车辆资源实现了对传统服务模式的突破，改变了过去修修补补的服务方式，承诺司机“只须握好方向盘，其余事情公司办”，对客户购车、牌照办理、保险代理、货物配载、故障修理，乃至事故处理、旧车报废等实行“一条龙”的高品质服务，进而，从业务经营的各层面构筑环节精品，创造了“四方协议”、“保姆化服务”、“四位一体”、“标准化业务流程”的特色服务模式，让司机花最少的钱，办最多的事。2007年，万里发展营运货车2000台，厢式化、专业化货车占货车总数的40%，15吨以上的货车核载质量占总核载质量的46%。
       与此同时， 2002年，万里取得了国家道路货运一级经营资质。以此为契机，把扩大汽车运输服务网络作为占领市场的根本，市场范围拓展到哪里，专业公司就建设到哪里，经营领域由公司的起源地许昌，逐步向郑州、全省、直至全国各地拓展。先后在北京、上海、西安、广州、乌鲁木齐等中心城市注册了集“货物运输、汽车销售、货运信息、车辆发展”为一体的物流分公司47个、物流结点121个，开通了郑州-上海、上海-广州等10条运输专线，在河南各个地市的物流分公司、办事处达120个，开展了省内快件货物24小时配送业务。2007年，万里各网点配货周转量292000万吨公里，重点开发了甩挂运输、厢式运输、行包快件运输和城市配送，最新引进了租赁货运、小件随车快递等新的运输形式。
       货运靠货源。为了使司机有货物可运、有钱可赚，也为了吸引更多的货车加盟万里，万里专门成立了一支懂管理、善经营的物流经纪人与“运输红娘”队伍，直接深入生产厂家承揽货源，相继与河南许继电气、厦门港务、河北华龙日清面业等350多家国内知名厂商签定了长期物流合作合同，并运用科技手段服务运输车辆和货主，实现传统货运与信息技术、网络技术的嫁接。2007年，公司实现货运量3085万吨，比2000年提高了4.7倍。

二、精细化运作

       为了解决企业管理手段简单、管理层次多、管理力度逐级衰退的问题，万里把精细管理作为企业凝聚员工力量、提升管理素质和谋求长远发展的举措，理顺体制，创新机制，加强学习。
       其一，万里组建了适合市场需求的企业集团管理体制。一方面，总公司是股份制，建立了完善的治理结构，具有股份制公司的体制优势；另一方面，所属经营单位以家族人才为主，灵活性高、凝聚力强和适应性好，员工的积极性高、管理成本低。万里把两者的优势结合起来，总公司作为决策、投资、管理和利润的中心，重点把握总体方向，确定发展战略，致力于重点项目开发，制定管理标准，规范管理行为；分公司贯彻落实总公司的战略规划和工作部署。在发展过程中，公司采取了“包死基数，确保上缴，超利全留，亏损自补”的风险承包责任制，把企业财务、资金纳入统一管理的轨道，变分散经营为集团化经营。在人事、劳动和分配制度改革之后，万里进一步调整企业组织结构，一改纵长型树状管理体制为扁平型网状管理体制，缩短决策链，把每个单位、每辆车都变成自主经营、自我发展、自我积累的经济个体，领导职务实行 “一肩挑”和“一长制”，细分工作职责，明确目标任务，理顺工作过程，对每项工作都落实到人，安排到位，不留任何死角和盲点，企业竞争实力显著增强。
       其二，万里制定了员工共同遵守的规定和准则，形成了覆盖全面、方便操作、易于判断的制度体系，一级考核一级，查实情、求实效，数据准确，过程真实，结果可靠，被考核者信服。在制度体系内，公司充分调动干部职工干事创业的积极性，想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位。一是给机遇：只要对企业发展有利的事情和人才，条件具备，万里都不拘一格地给予扶持。凡新成立的分公司，达到一定规模的，公司给予正式任命。不少人实现了从职业到事业的转型，其中不乏普通驾驶员、复退军人、机关办事员等。二是给待遇：分公司发展车辆，按吨位实行奖励，当月兑现。凡车辆发展至50台以上的，由公司出资为其配轿车、电脑各1台。实行利润分成的薪酬制度，对各分公司年创利润的40%给予返还，一把手所得报酬不低于其中的40%，剩余部分由其按照各员工的工作业绩，进行二次分配。至今，万里已向中层干部发放电脑、轿车各300多台，员工月均收入保持当地一流水平。三是给福利：职业经理人退休后，在身体健康、精力充沛的情况下，可提出申请，继续管理分公司，待遇不变；也可直接向公司推荐继任经理，经公司考察后，优先录用。四是给荣誉：凡分公司经理当年创利在100万元以上，次年可享受公司副总经理的待遇。
       其三，万里建设了职业经理人才、安全技术人才和现代物流人才等6支人才队伍，总量超过1000人，在推广自主学习方法的同时，每年组织中层干部到国内外先进地区、先进单位参观学习，进行商务考察，结交诸多的战略伙伴，多数分公司经理到过欧美、东南亚等国家。还邀请政府主管部门的权威、经济管理部门的专家讲解行业发展方向，交流业界最新信息，聘请高等院校的学者到公司讲授经营管理知识、最新的管理课程，努力打造学习创新型、改革开放型、服务规范型、实干高效型、富民强企型的精英团队。因此，万里深刻领悟国家政策，获得许多商机。如：1998年，万里联合许昌汽车运输总公司，走上了两厂一长、共同发展的道路，迅速扭转了欠债3700万元的被动局面，获得“全国交通系统先进集体”。

三、集约化发展

       如何让已有的资源发挥更大的效益？万里主要从运用现代科技服务运输车辆、有效防范企业风险等两个方面入手，切实保障“车到万里会生金，人到万里能发财”。
       众多的车辆、丰富的货源、密布的网点，为万里运用现代科技手段发展现代物流奠定了承载基础。万里研发和应用了具有自主知识产权的一系列软件，运用现代科技条件装备车辆，实现传统货运与信息技术、网络技术的嫁接。2002年，万里建立了信息技术开发中心、现代物流研究中心和万里物流呼叫中心，开通了全国统一的客服电话，积极搭建企业与司机之间相互交流的平台。2005年9月，公司推出了万里物流信息网，把全国地图作为停车场和货运站，建设“网上车场”和“网上货场”，每天的货源信息量达10万条，可以随时查看到正处在全国各地的货车数量和状态，实现了车与货的无缝对接，逐步向“人在家中坐，收发全国货”的电子订单处理方向发展。目前，万里对车辆运用效率大大提高，专线运输车辆和配送运输车辆的里程利用率、实载率等主要指标达到了82%、85%以上，燃油成本较之此前下降了10%。
       运输企业规模大，投资多，所面临的风险就越大。尤其是交通事故、货运风险、管理风险和履约风险，极易造成企业经济损失，甚至严重威胁企业的生存。万里每年的基数4亿元，对所有货运经营的成本收益进行事前防范、事中控制和事后补救的管制，确保盈利性和安全性的均衡统一。
       为了确保基数上缴，万里从源头控制经营者的素质，重点把握专业公司的经营者品德、知识和能力关，将基数回收情况列为分管领导的首要业绩。针对驾驶员，集团公司和专业公司双管齐下，由专业公司严格审核驾驶员的经营能力，准确把握选人关、调查关、担保关、购车关、合同关和资料关，择优而用。同时建立了四道保障线：联营担保、扣押养路费、暂扣车辆和法律诉讼。车辆进入万里后，相互担保每月按时向公司缴纳基数，在公司的“保险超市”参加强制保险、选择费率与社会保险相比优惠29.31%的险种，缴纳安全生产保证金，安装GPS卫星定位系统，落实安全生产目标责任制和车辆强制维护制度。客户经理全天候帮助车主从事货运经营、安全行车技术管理和事故调解，建议公司及时淘汰车况老旧、安全性能差的车辆。也因此，公司车辆快速增长，事故频率却在持续下降。
       法律诉讼，是万里控制风险的最后一道防线。公司全面引进法律顾问制度，不断加强车辆合同管理、对外投资、对外担保等各方面的法律风险防范和制度建设。针对失信车主，客户经理在催告无效的情况下，扣押该车送养路费，提请公司追辑车辆。法律顾问依法处置合同履约和交通事故，捍卫企业利益，使公司基本上摆脱了发生事故就要承担风险的枷锁束缚。2007年，公司办理各类诉讼100多起，开展清欠活动，规避经济损失2700万元。

四、启示与反思

       综合来看，万里模式是道路运输企业集约经营的一种新尝试。仅就河南而言，全省共有货运车辆64万台，业户30多万家，具有明显的散、小、弱、差的特点。而万里进行集约经营，增加了企业的效益，提高了品牌知名度，具备了理念、管理、机制、服务、文化等五个方面的鲜明特色，其中有诸多值得思考的地方。
       一、围绕主业发展。专业运输企业应发挥自身优势，以运为主，多种经营，一体化发展，拉长产业链条，不搞超过自己优势和能力的扩张、不搞没有市场和发展前景的扩张、不搞成本高而效益差的扩张，充分挖掘内部市场的潜力，提高企业抗风险能力。万里涉足货物运输、旅客运输、现代物流、汽车贸易、汽车修理、汽车驾驶技术培训、石油供应、房地产开发、信息技术和管理咨询等12个产业领域，已经形成了主业精，副业兴，以主带副，以副促主的产业经营格局，路子越走越宽阔。
       二、加强市场营销。谁占有运输质量优势，针对消费者的需要做出承诺，并保证兑现，就会在竞争中取胜，赢得市场。运输企业应不断完善自身基础设施建设，加大广告宣传力度，创立自己的品牌。现在是货源为王的时代，要积极争取资源，拥有充足的货源，掌握市场主动权。万里与货主企业密切合作，以货吸车，以货保车，为货主设计科学的物流方案，“人在家中坐，收发全球货”，也让广大车主有货可拉，有钱可赚，货多货少包运输，货损货差包赔偿，服务不好包道歉，走出了低端竞争的的泥潭。
       三、规模化经营。在交通运输行业，没有规模就没有盈利。要逐步推进规模化经营，增加企业自身实力和竞争力，不断做大做强。万里以规模求发展，向管理要效益，建立了专业化、网络化运输体系，拥有和服务的车辆数分别裂变了数十倍，在省内的各县区、乡镇都设经营单位，先后带动省内9家运输企业扭亏为盈，兼并许昌6家濒临倒闭的运输企业，以企业连锁的形式在郑州、平顶山、周口等地建立了3个区域公司，投资规模都在1000万元以上。未来10年内，其区域公司将会达到20家，拥有和服务的车辆将会超过10万台，从业人员超过30万人。
       四、加强企业管理。管理就是效益。运输企业无论大小，都必须建立现代企业管理制度，要有管理层，形成一个管理团队，建立强有力的信任和监督机制，重大的事项必须经过管理核心集体决策，科学控制风险。万里按照责任制管责任人、责任人管一班人的要求，建立统一的一对一的责任制，形成一级抓一级、一级带一级，所属单位相互配合、齐抓共管的工作机制，引进了法律顾问制度，有效控制法律风险，把控制风险比获得收益看得更重要，从中受益非浅。
       五、注重信息化建设。目前，货运市场点多线长、流动分散。运输企业应适当引进、合理利用科技人才，有效提高工作效率和市场占有率。万里运用科技手段及时收集市场信息、货源变化状况、专业服务指令，及时调派适车货源，跟踪监管货运动态，快速反馈货运信息。于是，其GPS车辆调度指挥系统、物流信息管理系统等科技成果，对于提高货运效率、降低能耗都起到了至关重要的作用。
       六、建设企业文化。文化是大型运输企业的灵魂和成败的关键。按照“博采众长，综合提炼，超前运作，迎头赶上”的原则，万里学习、引进国内外先进的管理理论，进行高度提炼和精华浓缩，形成“以人为本，改革创新，忠诚守信，追求卓越”为核心的企业精神，培养员工与企业共同成长的价值观、唇齿相依的荣辱观，员工与企业同呼吸、情相融、共命运，将人生价值与企业目标、事业成功相统一，增强了拼搏进取的团队意识，也承担了社会责任，与社会共赢：包括提供社会就业机会、促进社会和谐等。
（本文作者：许昌万里运输集团有限公司董事长陈立友    原文刊载于《道路运输》2008年12月26日出版第6期总第36期“企业改革与发展”）

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